Joubin Rahimi:
Danke dass ihr dabei seid zu einer neuen Folge von insights! Mein Name ist Joubin, Joubin Rahimi und heute ist die Sevda Helpap da. Hi Sevda.
Sevda Helpap:
Hi. Schön, dass ich dabei sein kann.
Joubin Rahimi:
Ja, mega. Wir sind ja auf der BE.INSIDE heute und du hast gleich auch noch den Panel Talk.
Sevda Helpap:
Ich freue mich.
Joubin Rahimi:
Das wird mega. Jetzt seid ihr nicht dabei, ihr verpasst das Ganze. Aber vielleicht kannst du zwei, drei Sätze erst mal zu dir sagen.
Sevda Helpap:
Gerne. Ich bin Sevda Helpap, ich bin promovierter Wirtschaftspsychologin und mich treibt eigentlich schon immer das Thema: Wie gestalten wir Veränderungen? Wie gestalten Veränderungen für Menschen, für Teams, für Organisation. Und das habe ich erst akademisch gemacht. Das habe ich wissenschaftlich damit auseinandergesetzt, habe dazu gelehrt, Forschung betrieben und irgendwann dachte ich: Ich will anpacken, ich will das selber machen und bin dann in die Beratung gegangen und begleite jetzt seit einigen Jahren mittlerweile als Geschäftsführerin eine Beratung eben Organisation in ihrer Veränderung, in ihrer Transformation zum neuen Arbeitsmodell.
Joubin Rahimi:
Wir haben ja extra harte Stühle und Bänke für die ganzen Vorträge gehabt. Habe ich gewährt. Genau, noch 90 Minuten auf den Dinger. Ich habe auch ganz zu vergessen zu sagen, wir haben ganz bewusst diese Stühle gewählt, weil bei Schmerzen lernt man besser, habe ich gelernt.
Sevda Helpap:
Ist das so?
Joubin Rahimi:
Ist man offen für Veränderungen? Stimmt das? Das wollte ich dich jetzt fragen. Stimmt das?
Sevda Helpap:
Bei Schmerz weiß ich nicht, aber ich weiß auf jeden Fall, dass man gut lernt, wenn man einen guten Anker hat, wenn man das auf sich beziehen kann, wenn man den Mehrwert daraus hört und wirklich so Learning Nuggets hat, wo man Anknüpfungspunkte hat. Und deswegen ist es immer gut beim Lernen, dass es vielleicht nicht allzu gemütlich ist, dass es viel Interaktion ist und das habt ihr ja heute. Also ihr habt die Round Tables, ihr schafft Bewegungen. Und ich glaube, das ist ein super Lernfeld.
Joubin Rahimi:
Das war super. Das Feedback nehmen wir mit.
Sevda Helpap:
Genau.
Joubin Rahimi:
Ja, zu bequem darf es ja nicht sein. Und lernen tust du lernst es ja eigentlich nur dann, wenn du auch willst. Aber Change wollen ja nicht die Menschen. Also die meisten Menschen, habe ich gelernt, sind ja sicherheitsaffin und die lieben den Rhythmus, den gleichen. Aber wie bekommst du die Menschen dazu, zu sagen: Hey, das ist cool.
Sevda Helpap:
Ja, ich glaube, das ist ein wichtiger Punkt, den du sagst, weil es wird manchmal so verherrlicht und gesagt, alle in den Change, alle in den Wandel, aber ganz ehrlich, tief im Inneren finden das erst mal alle doof. Ja, und eigentlich hat keiner so richtig Lust, auch wenn das propagiert wird, sozusagen, weil wir müssen die Veränderung kommen. Und ich glaube tatsächlich, was ganz wichtig ist darin, auch zu erkennen, what's in it for me, what's in it for us. Also als Organisation auch, sich gut daran, ist gut, daran zu setzen, zu sagen, was wollen wir ganz konkret verändern und wie kannst du daran teilnehmen? Und ich glaube, was wir früher ganz oft gemacht haben, ist dieser ganz typische Ansatz von: Wir haben eine Vision, dann haben wir ein Team und dann setzen wir das Und da würde ich mal sagen, Change and Change, das ist überhaupt nicht mehr aktuell, sondern eigentlich sind die Veränderungen, die wirklich wirksam sind, sind die, die aus der Mitte kommen, wo Mitarbeiter selber in die Transformation kommen und daher viel dezentraler Transformation zu denken und nicht dieses, wir drehen alles auf links, sondern aus einer Evolution heraus, Teams machen lassen, mehr Raum geben, mehr Spielräume geben und auch aushalten, dass nicht alles homogen läuft.
Joubin Rahimi:
Du hast gesagt, aus der Mitte heraus.
Sevda Helpap:
Ja.
Joubin Rahimi:
Dann steht für dich in der Mitte der Mitarbeiter.
Sevda Helpap:
Definitiv.
Joubin Rahimi:
Also du hast auch ein anderes Bild, kein hierarchisches Bild, sondern ein …
Sevda Helpap:
Selbstorganisiertes, genetztes Organisationssystem, wo eben Transformation eine Aufgabe jedes Teams ist und nicht einer Startstelle und nicht einer Vision, sondern dass jedes Team für sich definieren muss: Wie wollen wir arbeiten? Wie ist das für uns zu gestalten? Welche Teams helfen uns in unserer Arbeit? Und daher das wirklich als Auftrag zu sehen und daher von der Mitte in die Organisation.
Joubin Rahimi:
Muss ich denn meine … Also ganz viele Firmen sind, glaube ich, noch in diesen hierarchischen Denkmustern, sage ich jetzt mal. Muss sich das grundlegend erst mal ändern, dass ich überhaupt den Change schnell haben kann, oder?
Sevda Helpap:
Also die Unternehmen, mit denen ich meist zu tun habe, sind hierarchische Organisationen und ich glaube, man muss auch an den Strukturen was verändern, aber das Wichtigere ist eigentlich an dem Menschenbild, an dem Mindset. Wenn wir daran schon was verändern, dann kann ich auch in hierarchische Strukturen ganz anders arbeiten, denn es gibt Hierarchie und es gibt Hierarchie. Ja, also das ist ein Unterschied, auch wenn man es nicht herausgehört hat.
Joubin Rahimi:
Doch, ganz klar. Hierarchie und Hierarchie.
Sevda Helpap:
Genau, genau. Und ich glaube, da kommt es eben drauf an, dieses Vertrauen in die Verantwortung, in die Eigenverantwortung zu geben, Räume für Entscheidungsspielräume zu lassen. Das kann man auch in diesen Strukturen machen. Man muss jetzt nicht unbedingt sagen: Hey, wir kappen jetzt alle Führungsebenen und machen irgendwie hier Kreissystemen und ganz, ganz anders, sondern man kann durchaus auch in einem bestehenden System dafür sorgen, dass eine Eigenverantwortung gelebt wird und dass dieses aus der Mitte entstehen kann.
Joubin Rahimi:
Wie bekomme ich denn Mitarbeiter? Nicht ich, aber wie kommen die Mitarbeiter dazu, dass sie sagen: Ich kann selber entscheiden. Vielleicht will ich auch gar nicht, aber ich habe verstanden, ich muss vielleicht doch. Auch äußere Einflüsse. Aber dann muss man auch immer Sachen machen, die man vielleicht 10 Jahre, 15 Jahre nie machen durfte.
Sevda Helpap:
Ja, und das ist ganz spannend. Du hast ja mit Lernen angefangen, unser Gespräch hier und ich würde sagen, vielleicht müssen wir Dinge verlernen Um auch wieder lernen zu können. Und eins dieser Verlerndinge ist eben diese Haltung von wegen die da oben oder man müsste, hätte, könnte. Streichen. Ich mache, wir sind, wie können wir? Und das, glaube ich, hat ganz viel eben auch mit der Haltung im Team zu tun, mit der Haltung, was ich als meinen Verantwortungsbereich gebe. Und das hat viel mit Verantwortungsvertrauen geben und nehmen. Also mir kann es jemand geben, aber das heißt ja nicht, dass ich es nehme.
Joubin Rahimi:
Ja, klar.
Sevda Helpap:
Und ich glaube, das beides, das ist schon Interaktion miteinander. Deswegen denke ich auch, es ist zu kurz gedacht, nur an Führung zu schrauben, weil es muss ja auch auf der anderen Seite, auf der Teamebene, ja auch eine Resonanz und auch eine Verantwortungsaufnahme kommen. Und von daher, glaube ich, ist es schon ein Zusammenspiel dieser Veränderungen und dieses, dass wir auch dahin kommen, das auch wirklich zu lernen und diese Verantwortung tragen zu können. Und ein Aspekt, der damit ganz wesentlich anherkommt, ist eben, es wird ja diese Safety Culture genannt, also Psychological Safetyness, was so darunter betitelt wird. Fühle ich mich auch sicher genug, eine komplett Würre-Idee reinzugeben oder was ganz anders zu machen? Kann ich das machen, ohne Konsequenzen zu folgen? Und das ist tatsächlich die Basis dafür.
Joubin Rahimi:
Und das ist wahrscheinlich die größte Aufgabe der Inhaber, weil da fängt es wahrscheinlich an.
Sevda Helpap:
Ja, total. Und deswegen ist dann doch wieder Führung oder die Kultur so wichtig, weil das Kulturprägend ist, zu sagen: Hey, darf ich hier auch mitgestalten? Oder kriege ich dann einen auf der Decke? Oder verbaue ich mir irgendwas? Geistert diese Glaubenssätze oder kann ich hier tatsächlich mitwirken? Und das ist tatsächlich, egal, welche Change ich mache, am Ende doch eine kulturelle Frage, die als Basis dafür dient, wie mutig wir nach vorne gehen können und das schaffen können. Das und daher, da würde ich auch ansetzen.
Joubin Rahimi:
Und das ist auf jeden Fall ein super Schlusswort. Danke für die Zusammenfassung.
Sevda Helpap:
Danke.
Joubin Rahimi:
Und wenn ihr Fragen habt, nutzt doch einfach die LinkedIn-Kommentar-Funktion, ganz fancy Ding.
Sevda Helpap:
Ja, danke.
Joubin Rahimi:
Wir antworten auch. Und über die Funktion kommt ihr auf Kontakt zu dir und könnt dann natürlich auch viel tiefer in das Thema euch reindrillen. Denn wir profitieren davon, wenn Organisation flexible sind und was Neues machen. Und ich glaube, die Firmen profitieren davon, in der heutigen Zeit wirklich auch einen Schritt nach vorne zu gehen. Und eins muss ich noch sagen: Ich habe eigentlich schon abmoderiert, aber lag auch drauf. Bastian Siebers hat ja gesagt, auf die Fresse fallen ist auch eine Bewegung nach vorne.
Sevda Helpap:
Genau.
Joubin Rahimi:
Insofern: Fehlerkultur ist auch schön. Danke Basti für den Sprung. Danke dir, Sevda, das war mega.
Sevda Helpap:
Gerne, danke. Viel Spaß.
